HR tussen strategie en inkoop. Hoe je uit die spagaat komt

De positie die zichzelf ondermijnt

HR in de gemiddelde organisatie wordt geacht op twee borden tegelijk te schaken. Aan de strategische kant: meedenken over cultuur, retentie, ontwikkeling. Aan de operationele kant: elke aanvraag beoordelen, elke factuur controleren, elke leverancier managen.

In theorie zijn die twee complementair. In praktijk is de operationele kant zo veeleisend dat de strategische kant vaak niet toekomt aan zichzelf.

Wat we zien bij klanten

HR heeft geen tijd om de rode draad te bewaken tussen opleidingsplan-onderdelen, omdat ze bezig zijn met de derde offerte van deze week. HR kan geen verantwoording afleggen over rendement, omdat er geen samenhangende meting is. HR wordt uiteindelijk gezien als kostenpost, terwijl er wel degelijk strategische bijdrage geleverd kan worden.

Wat regie eruit haalt

Als één regiepartij tussen directie en werkvloer staat, verdwijnen veel operationele HR-taken. Aanvragen worden per traject beoordeeld, niet per leverancier. Facturering is één post, niet vijf. Coördinatie tussen trainers ligt bij ons, niet bij HR.

Wat overblijft voor HR is precies de strategische rol die eigenlijk werd verwacht. Meedenken over cultuur, retentie en ontwikkeling. Nu wel met tijd, en met data om het gesprek te voeren.

Concreet verschil

Bij één klant besteedde HR vóór onze samenwerking gemiddeld zeven uur per week aan het beoordelen van opleidingsaanvragen en het coördineren tussen leveranciers. Na de samenwerking twee uur per week, aan het gesprek met de trainers en directie over het geheel. De strategische ruimte werd geen abstract concept, hij werd zichtbaar in de agenda.